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在知識分子或?qū)I(yè)人士成堆的企業(yè)中，“管理的有效性”是一個挑戰(zhàn)，我們還沒有學會。“管理有效性”的關(guān)鍵，不在于“對別人管理”的有效，而在于“對自己管理”的有效;不在于“如何管理他人”，而在于“如何管理自己”。
如果我們企圖像對待“體力工作者”一樣去管理別人，結(jié)果只能適得其反。對待知識工作者，我們的管理哲學必須改變，管理者必須學會使自己的工作有效。通過自己有效的管理工作，使整個企業(yè)有效，使知識轉(zhuǎn)化為成果。
如果我們企圖像對待“體力工作者”一樣去管理別人，結(jié)果只能適得其反。對待知識工作者，我們的管理哲學必須改變，管理者必須學會使自己的工作有效。通過自己有效的管理工作，使整個企業(yè)有效，使知識轉(zhuǎn)化為成果。
管理者是企業(yè)的關(guān)鍵因素，是企業(yè)內(nèi)生力量的源泉。管理者通過自己的工作，使他人、他職務(wù)、他部門，乃至整個企業(yè)，產(chǎn)生積極的成果。因此，德魯克把那些“通過他人對企業(yè)的最終成果產(chǎn)生影響的人”，視同為“管理者”;包括各級經(jīng)理人員和各類專業(yè)人員。在知識經(jīng)濟時代，決定組織命運的是這些管理者，他們思考或生產(chǎn)的知識，用于組織或個人的行動和決策，這些行動和決策會影響組織運行的有效性，最終影響到組織的成果。
管理者的價值不在于任勞任怨、埋頭苦干、服從領(lǐng)導或聽命于上司，也不在于提供各種精專的知識、工具、觀念和術(shù)語;更不在于職稱、頭銜或地位。而在于依靠自身的知識、才干和貢獻意識，促進組織產(chǎn)生成果。
管理者的工作，本質(zhì)上是“思考”或腦力活動，是無形的活動。“思考”的結(jié)果是知識、創(chuàng)意、信息、見解或智慧;而不是價值或財富。“思考”可以是一件很無效的事情，一旦思考無效，就等于沒有成就，思考本身也不會持續(xù)。而且，別人或管理當局無法對此“思考過程”進行干預(yù)或管理，必須依賴這些管理者的自我引導;通過自我管理的“有效性”，使知識轉(zhuǎn)化為他人的行動，轉(zhuǎn)化為企業(yè)的成果或績效。知識不等于成果，只是產(chǎn)生成果的一種資源;只有通過有效的管理工作，知識才能轉(zhuǎn)化為成果。
然而，每個管理者都處在分散的狀態(tài)，分頭參與組織各個領(lǐng)域、各個過程和各個環(huán)節(jié)的工作。自我管理的結(jié)果，不會自然而然地形成一個整體。因此，必須強調(diào)管理者工作的“有效性”。這種“自我管理有效性”，在很大程度上取決于管理者的意識和思維方式，包括整體意識、貢獻意識和成果意識，集中精力于少數(shù)關(guān)鍵領(lǐng)域，選擇正確的事情去做。如果事情本身不正確，或不是一件正確的事情，就不可能產(chǎn)生積極的成果。不然，就是“在錯誤的事情上窮折騰”，或“花錢折騰人”。
這種“自我管理的有效性”，在很大程度上取決于管理者的觀念和行為方式，致力于把事情做正確。包括善用有限的時間，重視為他職務(wù)、他部門和整個企業(yè)做貢獻，重視發(fā)揮自己、同僚、上司和下屬的長處，等等。為組織的整體目標，以及下屬的成長和完成任務(wù)承擔責任;促使知識轉(zhuǎn)化為行動和成果。不然，就是“無事忙”或“給他人制造麻煩”。
概言之，管理者的有效性，強調(diào)的是“做正確的事情，把事情做正確”;強調(diào)的是“按時做完自己該做的事情并產(chǎn)生成果”;強調(diào)的是把“知識轉(zhuǎn)化為成果”。管理者工作的失效、乃至失敗，往往沒有足夠的時間去思考，做正確的事情或把事情做正確。他們的時間往往被掠奪，陷于日常事務(wù)，陷于內(nèi)部復(fù)雜的關(guān)系，窮于奔命，被現(xiàn)實的壓力牽著鼻子走。忽略產(chǎn)生成果的方向，忽略產(chǎn)生成果的外部聯(lián)系。而且，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，以及內(nèi)部專業(yè)化分工體系的深化，使他們更看不到外部的機會以及協(xié)同的必要。
2善用有限的時間
時間是稀缺資源，很容易流失;人們對時間的感覺往往不可靠。某公司的董事長，非�？隙ㄗ约旱臅r間安排，1/3用于研究業(yè)務(wù)，1/3接待客戶，還有1/3參加各種社會活動。實際這三方面沒有花什么時間，只是想象中“應(yīng)該是這樣”。有效的管理者要記錄自己的時間，對“時間花費”進行診斷，弄清楚時間用在何處、怎么消耗或被誰掠奪了?
在時間問題上單憑感覺不行;可以說，沒有時間觀念，把時間浪費在沒有貢獻的事情上，浪費在無聊的應(yīng)酬或沒有多大意義的社交上，是一個管理者失效的原因。當然，很多應(yīng)酬是不可避免的。作為一個有效的管理者，必須弄清楚自己的目標和任務(wù)，弄清楚實現(xiàn)目標需要多少時間。如此才能建立相應(yīng)的貢獻意識和成果意識，才能清晰地知道自己的責任，成為一個重任在身的人;最終學會安排時間，學會如何拒絕、周旋和規(guī)避，如何應(yīng)對來自他人的壓力;至少不會去招惹麻煩。
管理者并非不食人間煙火、可以拒人于千里之外。管理者的自由支配時間很有限，大約只有1/4的時間;而且，地位越高，自由支配時間就越少。組織規(guī)模越大，管理者的“管理關(guān)系”就越復(fù)雜，協(xié)調(diào)所需要的時間就越多，可自由支配的時間就會越少。所謂“二個人挖一條溝需要二天時間，四個人挖一條溝需要四天時間”。
善用時間的管理者，必須排除一切干擾，集中時間和精力于一件事情，一件值得做的事情。不要把時間弄碎了，零星時間等于沒有時間。比如，騰出一、二天時間，集中處理疑難問題或真正重大的事情。有一位有效的管理者，每天上班之前，在家中，不接打電話，排除一切干擾，用90分鐘時間研究工作。一個普通人“超過90分鐘”精力就難以集中;“不夠90分鐘”難以處理好一件事情。
每個管理者，只有通過工作的研究，才能弄清楚自己有多少自由支配的時間;才能下定決心，該放就放下。放下那些次要事情，或不重要、無關(guān)緊要、與貢獻沒有關(guān)聯(lián)的事情。專注于關(guān)鍵事情，抓主要矛盾的主要方面，爭取時間上的主動權(quán)。
也只有通過工作研究，才能弄清楚各種因素之間的內(nèi)在聯(lián)系;追本溯源、抓住本質(zhì)，從源頭上或根本上解決問題，避免就事論事。很多事情都是這樣，沒有頭緒，也就沒有成效;理出頭緒，事情反而簡單。不然，按下葫蘆浮起瓢，新的問題、新的麻煩，以及緊急而不重要的事情，會接踵而來、永無寧日。
3在貢獻上下工夫
對于一個管理者而言，“重視貢獻”是一種意識，決定了管理工作的有效性。“貢獻意識”可以幫助管理者突破“專長、技術(shù)、職務(wù)和部門”的界限，看到外部的機會或客戶的需求，看到產(chǎn)生成果的地方，發(fā)揮自己應(yīng)有的作用。有效的管理者一定會注重“貢獻”，懂得如何把“知識轉(zhuǎn)化為成果”，為“貢獻”而工作，使自己的工作和企業(yè)的成效結(jié)合起來。缺乏“貢獻意識”，思考就會停止，工作就會失效，甚或一事無成。
對每一個管理者而言，應(yīng)該關(guān)注三個方面的貢獻，即擴大組織的直接成果，強化組織的存在價值，培養(yǎng)明天需要的人才。首先是“擴大組織的直接成果”。“直接成果”比較容易理解，諸如，企業(yè)的銷售收入或利潤;醫(yī)院護理或治療病人的結(jié)果，等等。然而，隨著企業(yè)規(guī)模的不斷擴大，專業(yè)化分工越來越精細，分工基礎(chǔ)上的“協(xié)同”越來越困難;最終可能會導致整體失效或難以產(chǎn)生成果。這就需要管理者的“貢獻意識”，包括對“貢獻”做出承諾和努力，使整個組織協(xié)調(diào)起來。這也是管理者自身存在的價值和理由。
圍繞著“直接成果”，每一個管理者都應(yīng)該弄清楚，要使上司或管理當局能夠做出正確的決策，自己應(yīng)該報告些什么?每個管理者都應(yīng)該把數(shù)據(jù)、事實、知識、判斷、對策、指揮和直覺或經(jīng)驗，貢獻給自己的上司。這種“向上的貢獻意識”，可以使上司做出正確的決策，使上司的決策，能夠有效地支持自己的工作，至少不會給自己添麻煩。
圍繞著“直接成果”，每一個管理者都應(yīng)該弄清楚，究竟能為他人、他部門乃至整個組織貢獻什么?這種“橫向的貢獻意識”，能使專業(yè)化的分工體系，有效地協(xié)同起來，并產(chǎn)生更大的成就。比如，有銀行“代理部”的一位新任主管，在“貢獻意識”的引導下，發(fā)現(xiàn)“代理部”經(jīng)常要與各大公司的高級財務(wù)主管打交道，幫助客戶處理各種文件;從而意識到“代理部”可以成為銀行及各部門的“推銷員”。這樣做不僅可以使銀行及各部門更有成就，而且，可以使“代理部”原本單調(diào)和枯燥的工作，變得更有生氣。
其次是“強化組織的存在價值”。毫無疑問，組織需要“直接成果”，就像人需要食物或營養(yǎng)一樣。但是，一個組織還需要強化長期存在的價值和理由;一個組織的存在價值和理由，說到底，就是為誰、做多大貢獻。相反，一個組織如果離開了現(xiàn)實的價值貢獻和長期的價值承諾，就會失去存在下去的理由;內(nèi)部也容易渙散，產(chǎn)生混亂甚至解體。每個管理者有責任幫助身邊的同事提高認識、提高精神境界，使大家把眼光放得遠一些。一個組織只能在“全體成員”的精神境界范圍內(nèi)成長。
圍繞著“強化組織的存在價值”，每一個管理者都應(yīng)該弄清楚，究竟應(yīng)該怎樣做或做些什么貢獻，才能使一個組織長期存在下去?比如，某科學研究所的出版部主任，懂得如何“為組織的存在價值”做貢獻，使出版刊物成為一個窗口，引發(fā)外界對本研究所的興趣，吸引年輕科學工作者前來應(yīng)聘。
最后是“培養(yǎng)明天需要的人才”。每個人都難免一死，每個人的貢獻是有限的;組織就是這樣一種“工具”，用以克服每個人在“壽命和貢獻”上的限度。從這個意義上說，組織不能存續(xù)，就是失敗。組織必須為明天培養(yǎng)人才，更新或提高人力資源水準。比如，一位公司總裁，上任伊始，首先想到的是，自己應(yīng)該做些什么不一樣的事情，才能使公司改觀并可持續(xù)發(fā)展?在這種貢獻意識的引導下，他發(fā)現(xiàn)了一件真正有意義、有價值的事情，這就是“培養(yǎng)明日的經(jīng)理人才”。
4善于用人的長處
按照傳統(tǒng)的概念，“用人所長”是指用“下屬”所長、或發(fā)揮“下屬”的長處。這是不夠的，現(xiàn)在的管理者還應(yīng)該懂得，如何發(fā)揮上司所長和自己所長。這樣才能使每一個管理者的各方關(guān)系、或稱“管理關(guān)系”協(xié)調(diào)起來，才能使管理工作變得有效。
首先是“發(fā)揮下屬所長”。管理者要為下屬設(shè)計好每一個“職務(wù)”，使每一個職務(wù)都是“常人或普通人”能夠勝任的。如果一個職務(wù)設(shè)計得不好，超出了普通人的能耐，或需要“非常氣質(zhì)”或“特殊天分”;那就找不到合適的人，誰也干不好。如果一個職務(wù)誰也干不好，必須予以重新設(shè)計。同時，要使一個常人能夠發(fā)揮潛質(zhì)、提升才干，并獲得成就感。如果一個職務(wù)設(shè)計得過于“具體或刻板”，缺乏成長和創(chuàng)新的空間;就不能使人通過職務(wù)工作獲得成長和激勵，只能依賴報酬和晉升進行刺激，最終會導致組織虛職或頭銜過多。
與“職務(wù)設(shè)計”相對應(yīng)的就是“選拔人才”，即為每一個“職務(wù)”配置合適的“人才”，也稱“人事結(jié)合”。管理者必須本著“發(fā)揮下屬所長”的原則，去關(guān)注下屬的長處，依據(jù)下屬的長處安排職務(wù)工作，并使之長處發(fā)揮出來。
除了全能的上帝，沒有完美無缺的人;一個人無論多么有才、十全十美，比起整個人類擁有的知識和能力，比起組織起來的力量，不足掛齒。有效的管理者，懂得如何把平凡的人組織起來，去干不平凡的事情。組織起來的力量就在于“發(fā)現(xiàn)并發(fā)揮”每一個人的長處，所謂“物盡其用、人盡其才”。即便像林肯這樣的偉人，也要在不斷試錯中成長，成長為有效的管理者;也要在任命三位總司令之后，學會如何用人之長。
平庸的管理者正好相反，專注于別人的短處，專門跟別人的短處過不去。以往的考核評價制度，如同醫(yī)生診斷，專找人的毛病、短處、不足，甚或找岔。這種考評制度從來就沒有被認真執(zhí)行過，流于形式�？荚u制度要便于發(fā)現(xiàn)一個人的長處，發(fā)現(xiàn)他在哪方面工作做的好，哪方面可能會做得好，需要學習些什么才能發(fā)揮他的長處，等等。
每個人都有短處，包括弱點、不足、缺點，甚至失誤或錯誤�？墒�，人之“短處和長處”，就像“高峰與深谷”一樣，同時并存，且難以改變。沒有“優(yōu)點和缺點”的人，往往被稱之為“平庸之輩”。組織作為一種社會性手段，可以做到用人之長，并使一個人短處不發(fā)揮作用，至少使一個人的短處不影響他的工作和成就。
管理者要學會容忍他人的短處，不要企圖使人成為“完人”或“全才”。有才能者往往自視甚高，以自我為中心;但這并不會影響這個人成為有作為的人或偉人。只有當一個人的短處影響到優(yōu)勢發(fā)揮的時候，才應(yīng)該考慮如何予以限制，或予以幫助或彌補。當年的艾森豪威爾，缺乏戰(zhàn)略知識和意識。他的直接上司馬歇爾，擔心會影響到他“組織和策劃”長處的發(fā)揮。為此，設(shè)專人予以輔佐，彌補他戰(zhàn)略知識的缺失或不足。順便指出，一個組織可以容忍一個人的短處，但絕不可以容忍一個人的“惡劣品行或腐敗”，絕不能用“缺乏良知和良心”的人。
其次是“發(fā)揮上司所長”。有一條不成文的法則，即幫助上司晉升是下屬成功的捷徑。每個管理者都應(yīng)該弄清楚，自己的上司究竟能做什么，有過什么成就，需要什么幫助，如何發(fā)揮他的長處?千萬不要勉強上司做不擅長的事情。也不要企圖改變上司，抱怨上司的短處。上司一定有過人之處，有自己的一套有效的方式、習慣和方法。必須據(jù)此改變或調(diào)整自己的方式和方法，協(xié)助上司，發(fā)揮上司的長處，從而使上下一致，為整體績效做貢獻。
最后是“發(fā)揮自己所長”。俗話說，“人貴有自知之明”。管理者必須清楚“限制無處不在，可干的事情也很多”，必須清楚自己干不了什么?不要為自己找借口，世上沒人限制你做貢獻。必須找到自己可以、而且值得干的事。弄清自己的有效工作“習慣”，不刻意模仿他人，做自己擅長、別人困難的事情。
5重要的事情優(yōu)先
孔子說，“物有本末，事有終始，知所先后，則近道矣”。有效的管理者總是先做重要的事情，所謂“要事優(yōu)先”;而且，一次只做一件事情，所謂“一心不可二用”，或“不同時捕捉兩只兔子”。忙忙碌碌、一事無成的人，往往低估做成一件事情所需要的時間，且喜歡同時做幾件事情;所謂“眉毛胡子一把抓”，亂了章法、亂了方寸、亂了陣腳。
一個管理者的“時間”是有限的，相對于要做的貢獻來說，時間更是有限。必須“抓大放小”，分清“輕重緩急”，選擇關(guān)鍵的事情去做;尤其要抓住關(guān)鍵，做成一件事情，進入良性循環(huán)，一順百順。不然，所有事情都會變得緊急，麻煩接踵而來。管理者就會被現(xiàn)實的壓力牽著鼻子走，陷入惡性循環(huán)之中。最終成為緊急事務(wù)的“處理者”，而不是謀定而動、舉重若輕的“管理者”。
要想做成一件大事，必須集中精力，拿出足夠的時間。做成一件關(guān)鍵的大事，往往需要很多條件;然而，只要一個條件不具備，就可能功敗垂成。面對無數(shù)變數(shù)，管理者必須不遺余力、窮盡方法。如果考慮到我們的“能力”有限，事情更是這樣。必須把自己的所有長處，集中于成敗的關(guān)鍵或機會上，這是唯一能夠產(chǎn)生成果的辦法。不能幾件事情、齊頭并進。只有莫扎特這樣的天才，才能同時作曲數(shù)首，且都是杰作。其它一流作曲家，諸如巴赫、韓德爾、海頓和威爾第，只能專心于一曲，完成后再作一曲。
當一個管理者要想專心致志于重要的機會時，必須擺脫過去，擺脫已經(jīng)沒有價值的事情。以免時間、精力和重要的資源，被那些不再產(chǎn)生成果的事情所占據(jù)。無論一個管理者多么睿智、多么遠見卓識，總是要受到時間和空間的限制。過去的一切終究會過時或不合時宜，必須予以揚棄。管理者必須定期檢討，一旦確認某些事情沒有繼續(xù)做下去的必要，就應(yīng)該予以中止，轉(zhuǎn)向更有價值的事情。
擺脫過去或中止一件沒有價值的事情并不容易。這類事情往往代表著過去的輝煌和成就，也關(guān)系著當事者的口碑、情感和面子。中止這些事情沒有好的辦法，需要非常的勇氣和決心。對于組織而言，可以設(shè)定一個新的原則，明確規(guī)定任何制度性規(guī)范或現(xiàn)行的舉措，都是有時效限制的或臨時性的;一旦過了時限，就必須重新檢討，重新決策;否則，視同自動失效。美國聯(lián)邦政府，至少有半數(shù)以上的資源，依然從事著過去或過時的事情，或者說，只是按陳舊的規(guī)章制度例行公事而已，不能產(chǎn)生成果，不能對社會產(chǎn)生積極的影響。
“擺脫過去”和“面向未來”，是兩件不同的事情。不能借助于“面向未來”而“擺脫過去”，必須刪去一件事情，才能進入另一件事情。如果不能中止已經(jīng)失去價值的事情，就會繼續(xù)占用人才，尤其是優(yōu)秀的人才。如果沒有經(jīng)過實踐考驗的優(yōu)秀人才，就無法開始一件開創(chuàng)性的事情。任何開創(chuàng)性的事情都有風險，如果交給新人，更加危險。
對一個管理者而言，面向未來，選擇重要的事情去做，同樣需要有勇氣或膽略。其中最重要的“要事優(yōu)先”原則是，注重未來而不是現(xiàn)實，注重機會而不是現(xiàn)實壓力，注重外部而不是內(nèi)部，注重貢獻而不是安全，注重創(chuàng)新而不是盲從。這也許是管理者不能卓有成效、或變得平庸的原因。
然而，現(xiàn)實的管理者往往事務(wù)纏身，在現(xiàn)實壓力面前，那些危機事件或緊急事情必然“優(yōu)先”;而“具有未來意義”的機會和事情就會“暫緩”。只要暫緩，就不會啟動，也許永遠不會啟動。這也是一個組織難以成功地走向未來，走向更大成就的原因。
6有效決策的要點
管理者的基本工作就是“決策”，也只有管理者才需要做決策。管理者的決策，不是就事論事地解決“例常”問題;而是基于思想觀念或高層次認識，對整個組織的存在價值、人才隊伍開發(fā)和短期績效或成果，產(chǎn)生實質(zhì)性的影響。比如，20世紀初，貝爾公司的總裁費爾先生，在任職的20年時間中，做出若干項重大決策，使貝爾公司成為首屈一指的民營通訊企業(yè)。還有同時代的斯隆，美國通用汽車公司總裁，也是一位有效的決策者。這兩個人有著共同的決策特征或要領(lǐng);不同于教科書上的決策程序和方法。
第一個決策要領(lǐng)是，弄清決策事項的性質(zhì)。有效的決策者絕不會就事論事尋找對策或方案;而總是把遇到的麻煩當作表面現(xiàn)象，相信真正的問題一定隱藏在背后;必須設(shè)法弄清楚事實，弄清楚這是一件什么事情，弄清楚事情的本質(zhì)和全貌;然后形成思想觀念，形成所謂的“高層次概念性認識”;最后從高層次觀念入手，尋求解決問題的系統(tǒng)方案。
當年，費爾對整個公司“安于現(xiàn)狀”非常擔心，意識到通訊企業(yè)要想保持“民營性質(zhì)”，不能采取防守政策，不能維持現(xiàn)狀、且以盈利為目的。必須采取積極的舉措，先于政府關(guān)心大眾的利益和要求，方能避免被政府收歸國營。在這個思想認識基礎(chǔ)上，費爾做出第一項決策，就是“預(yù)測并滿足社會大眾的服務(wù)需求”;同時，制定一系列相應(yīng)的舉措來支持這項決策，包括經(jīng)理人員的考核制度和公眾管制委員會。
只有弄清事實真相，才能把握事情的性質(zhì)，形成正確的思想、觀念或認識，才能做出正確的決策。1966年，汽車工業(yè)受到攻擊，認為汽車不安全，需要改善公路，強化駕校訓練。事后發(fā)現(xiàn)這是交通安全委員會的誤解，錯把“有車禍”等同于“汽車的不安全”，忽略對事實的研究。事實真相是，3/4的肇事，由醉酒駕駛和飆車引起的。解決問題的辦法是，依靠汽車技術(shù)的改進，使“非正常駕駛”情況下可以減免傷亡，或控制不正常駕駛行為，如自動限速裝置。
像這類基于“事實和認識”進行決策的事項不會太多;組織中大量的是重復(fù)出現(xiàn)的“例常事件”。對于這類“例常事件”，只需要應(yīng)用事先制定好的“規(guī)則和程序”進行決策;也稱“程序性決策”。對有效的管理者來說，真正需要做的決策不會太多，也不可能太多。這里的關(guān)鍵是，要學會區(qū)分“例常事件”和“例外事件”，學會制定“原則、政策、制度或規(guī)程”，通過授權(quán)，讓工作者或當事人去處理重復(fù)發(fā)生的“例常事件”。
第二個決策要領(lǐng)是，確定目標及其邊界條件。任何一項決策都必須明確目標，弄清楚為什么要做這件事情?或者，做這件事情的目的是什么?而且，目標越明確、決策越有效。明確目標的最好方法，是把有關(guān)決策的“各種需求”表達出來，作為決策的“邊界條件”。所謂“邊界條件”，意思是達不到這些條件，就滿足不了各項需求，就達不到預(yù)期的目的。
當年，斯隆下屬的各業(yè)務(wù)主管，非常干練，但不聽指揮，類似一群“諸侯”。如果解除這些主管的權(quán)力，就會喪失公司的活力。如果保全這些諸侯的權(quán)力，就不像一個大公司，而是一群“個體小老板”，一群被福特公司打敗的小老板。因此，決策的目標及邊界條件就是，“在集中政策的條件下，充分發(fā)揮各業(yè)務(wù)主管的能動性和才干”。解決問題的對策方案，就是著名的“事業(yè)部制”組織結(jié)構(gòu)。
除此之外，還有幾項決策要領(lǐng)，包括折中或妥協(xié)，把行動納入到?jīng)Q策之中，以及建立反饋機制，檢驗決策的有效性或時效性，等等。對于有效的管理者來說，懂得這些決策要領(lǐng)是不夠的，還必須懂得如何克服“偏見”，否則，就不可能把握事實真相，形成正確的思想、觀念或認識，形成正確的決策。
有一首歌是這樣唱的，“你只聽想聽的，毫不理睬其它一切”。很多管理者，他們的眼界往往被偏見所蒙蔽;當“事實和證據(jù)”與“信念和觀念”相抵觸的時候，更是這樣，不理不睬、熟視無睹。這就決定了有效的決策，不能從收集“事實”出發(fā)，而應(yīng)該從“見解”出發(fā);“見解”就是未經(jīng)檢驗的“假設(shè)”。
決策過程，實際上就是一個“驗證假設(shè)”的過程，包括導入不同的意見和爭論，建立公正的基礎(chǔ);在防止個人偏見的基礎(chǔ)上，建立更為切合實際的假設(shè);明確檢驗假設(shè)所需要的數(shù)據(jù)、事實或證據(jù)，以及對各種假設(shè)進行嚴格的檢驗。對于一項決策來說，真正的困難在于決策者或管理者的見解，尤其是一項具有未來意義的決策，需要獨到而充滿智慧的見解。管理者的見解，源自實踐、學習和修煉，不可能簡單獲得。
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