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什么是鯰魚(yú)效應(yīng)
挪威人愛(ài)吃沙丁魚(yú)，尤其是活魚(yú)，挪威人在海上捕得沙丁魚(yú)后，如果能讓他活著抵港，賣(mài)價(jià)就會(huì)比死魚(yú)高好幾倍。但是，由于沙丁魚(yú)生性懶惰，不愛(ài)運(yùn)動(dòng)，返航的路途又很長(zhǎng)，因此捕撈到的沙丁魚(yú)往往一回到碼頭就死了，即使有些活的，也是奄奄一息。只有一位漁民的沙丁魚(yú)總是活的，而且很生猛，所以他賺的錢(qián)也比別人的多。該漁民嚴(yán)守成功秘密，直到他死后，人們才打開(kāi)他的魚(yú)槽，發(fā)現(xiàn)只不過(guò)是多了一條鯰魚(yú)。原來(lái)鯰魚(yú)以魚(yú)為主要食物,裝入魚(yú)槽后，由于環(huán)境陌生，就會(huì)四處游動(dòng)，而沙丁魚(yú)發(fā)現(xiàn)這一異已分子后，也會(huì)緊張起來(lái)，加速游動(dòng)，如此一來(lái)，沙丁魚(yú)便活著回到港口。這就是所謂的“鯰魚(yú)效應(yīng)”。運(yùn)用這一效應(yīng)，通過(guò)個(gè)體的“中途介入”，對(duì)群體起到競(jìng)爭(zhēng)作用，它符合人才管理的運(yùn)行機(jī)制。
目前，一些機(jī)關(guān)單位實(shí)行的公開(kāi)招考和競(jìng)爭(zhēng)上崗，就是很好的典型。這種方法能夠使人產(chǎn)生危機(jī)感從而更好地工作。同樣的，大部分失敗的公司，事先都有一些征兆顯示已經(jīng)出了問(wèn)題，然而即使有少數(shù)管理者已略微察覺(jué)這些現(xiàn)象，也不太留意。如：企業(yè)的氣氛沉悶，缺乏壓力，管理層安閑舒適，員工充滿惰性，一些真正具有能力和潛力的人員則得不到充分發(fā)揮才能的機(jī)會(huì)，他們或者離開(kāi)公司，或者被無(wú)謂地浪費(fèi)掉，企業(yè)慢慢地失去生機(jī)。
鯰魚(yú)效應(yīng)的表現(xiàn)
“鯰魚(yú)效應(yīng)”是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層激發(fā)員工活力的有效措施之一。它表現(xiàn)在兩方面：
一是企業(yè)要不斷補(bǔ)充新鮮血液，把那些富有朝氣、思維敏捷的年輕生力軍引入職工隊(duì)伍中甚至管理層，給那些固步自封、因循守舊的懶惰員工和官僚帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)壓力，才能喚起“沙丁魚(yú)”們的生存意識(shí)和競(jìng)爭(zhēng)求勝之心。
二是要不斷地引進(jìn)新技術(shù)、新工藝、新設(shè)備、新管理觀念，這樣才能使企業(yè)在市場(chǎng)大潮中搏擊風(fēng)浪，增強(qiáng)生存能力和適應(yīng)能力。
鯰魚(yú)效應(yīng)的利與弊
西班牙人愛(ài)吃沙丁魚(yú)，但沙丁魚(yú)非常嬌貴，極不適應(yīng)離開(kāi)大海后的環(huán)境。當(dāng)漁民們把剛捕撈上來(lái)的沙丁魚(yú)放入魚(yú)槽運(yùn)回碼頭后，用不了多久沙丁魚(yú)就會(huì)死去。而死掉的沙丁魚(yú)味道不好銷(xiāo)量也差，倘若抵港時(shí)沙丁魚(yú)還存活著，魚(yú)的賣(mài)價(jià)就要比死魚(yú)高出若干倍。為延長(zhǎng)沙丁魚(yú)的活命期，漁民想方設(shè)法讓魚(yú)活著到達(dá)港口。后來(lái)漁民想出一個(gè)法子，將幾條沙丁魚(yú)的天敵鯰魚(yú)放在運(yùn)輸容器里。因?yàn)轹T魚(yú)是食肉魚(yú)，放進(jìn)魚(yú)槽后，鯰魚(yú)便會(huì)四處游動(dòng)尋找小魚(yú)吃。為了躲避天敵的吞食，沙丁魚(yú)會(huì)自然地加速游動(dòng)，從而保持了旺盛的生命力。如此一來(lái)，一條條沙丁魚(yú)就活蹦亂跳地回到漁港。
這種被對(duì)手激活的現(xiàn)象在經(jīng)濟(jì)學(xué)上被稱(chēng)作"鯰魚(yú)效應(yīng)"。
團(tuán)隊(duì)管理也是這個(gè)樣子。無(wú)論是傳統(tǒng)型團(tuán)隊(duì)還是自我管理型團(tuán)隊(duì)，時(shí)間久了，其內(nèi)部成員由于互相熟悉，就會(huì)缺乏活力與新鮮感，從而產(chǎn)生惰性。尤其是一些老員工，工作時(shí)間長(zhǎng)了就容易厭倦、懶惰、倚老賣(mài)老，因此有必要找些外來(lái)的"鯰魚(yú)"加入團(tuán)隊(duì)，制造一些緊張氣氛。從馬斯洛的需求層次理論來(lái)說(shuō)，人到了一定的境界，其努力工作的目的就不再僅僅是為了物質(zhì)，而更多的是為了尊嚴(yán)，為了自我實(shí)現(xiàn)的內(nèi)心滿足。所以，當(dāng)把"鯰魚(yú)"放到一個(gè)老團(tuán)隊(duì)里面的時(shí)候，那些已經(jīng)變得有點(diǎn)懶散的老隊(duì)員迫于對(duì)自己能力的證明和對(duì)尊嚴(yán)的追求，不得不再次努力工作，以免被新來(lái)的隊(duì)員在業(yè)績(jī)上超過(guò)自己。否則，老隊(duì)員的顏面就無(wú)處存放了。
而對(duì)于那些在能力上剛剛能滿足團(tuán)隊(duì)要求的隊(duì)員來(lái)說(shuō)，"鯰魚(yú)"的進(jìn)入，將使他們面對(duì)更大的壓力，稍有不慎，他們就有可能被清出團(tuán)隊(duì)。為了繼續(xù)留在團(tuán)隊(duì)里面，他們也不得不比其他人更用功、更努力。
可見(jiàn)，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候引入一條"鯰魚(yú)"，是可以在很大程度上刺激團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的重新爆發(fā)的。在這一方面，日本的本田公司就做得非常出色，值得我們借鑒。
有一次，本田對(duì)歐美企業(yè)進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的人員基本上由三種類(lèi)型組成：一是不可缺少的干才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢材，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進(jìn)取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業(yè)精神，而使第三種人減少呢？如果對(duì)第三種類(lèi)型的人員實(shí)行完全淘汰，一方面會(huì)受到工會(huì)方面的壓力；另一方面，又會(huì)使企業(yè)蒙受損失。其實(shí)，這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發(fā)展相距遠(yuǎn)一些，如果全部淘汰，這顯然是行不通的。
后來(lái)，本田先生受到鯰魚(yú)故事的啟發(fā)，決定進(jìn)行人事方面的改革。他首先從銷(xiāo)售部入手，因?yàn)殇N(xiāo)售部經(jīng)理的觀念離公司的精神相距太遠(yuǎn)，而且他的守舊思想已經(jīng)嚴(yán)重影響了他的下屬。必須找一條"鯰魚(yú)"來(lái)，盡早打破銷(xiāo)售部只會(huì)維持現(xiàn)狀的沉悶氣氛，否則公司的發(fā)展將會(huì)受到嚴(yán)重影響。經(jīng)過(guò)周密地計(jì)劃和不斷地努力，本田先生終于把松和公司銷(xiāo)售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過(guò)來(lái)。武太郎接任本田公司銷(xiāo)售部經(jīng)理后，憑著自己豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)驗(yàn)和過(guò)人的學(xué)識(shí)，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷(xiāo)售部全體員工的好評(píng)，員工們的工作熱情被極大地調(diào)動(dòng)起來(lái)，活力大為增強(qiáng)。公司的銷(xiāo)售出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，月銷(xiāo)售額直線上升，公司在歐美市場(chǎng)的知名度也不斷提高。本田先生對(duì)武太郎上任以來(lái)的工作非常滿意，這不僅僅是因?yàn)樗墓ぷ鞅憩F(xiàn)，還因?yàn)殇N(xiāo)售部作為企業(yè)的龍頭部門(mén)帶動(dòng)了其他部門(mén)經(jīng)理人員的工作熱情和活力。
從此，本田公司每年重點(diǎn)從外部"中途聘用"一些精干的、思維敏捷的、30歲左右的生力軍，有時(shí)甚至聘請(qǐng)常務(wù)董事一級(jí)的"大鯰魚(yú)"。這樣一來(lái)，公司上下的"沙丁魚(yú)"都有了觸電式的感覺(jué)，業(yè)績(jī)蒸蒸日上。
"鯰魚(yú)效應(yīng)"一直為很多企業(yè)所推崇，但我們不得不看到，這種引進(jìn)外部力量刺激內(nèi)部成員的做法也存在著一定的弊端。
首先，從企業(yè)這個(gè)大團(tuán)隊(duì)來(lái)講，從外部引進(jìn)的人才，其職位都不會(huì)太低，他們更多的是我們常說(shuō)的"空降兵"，一到公司，就被委以重任，具體負(fù)責(zé)某一塊的具體業(yè)務(wù)。關(guān)于"空降兵"的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)在此處暫且不談，我們只需要認(rèn)識(shí)到，"空降兵"的到來(lái)，在一定程度上阻礙了原成員晉升的機(jī)會(huì)，從而扼殺了某些原本就非常努力的員工的奮斗激情。對(duì)一些人來(lái)說(shuō)，他們奮斗的目的就是為了晉升，為了更高的職位，為了更大的發(fā)展空間，這種目的完全是無(wú)可非議的。一旦他們發(fā)現(xiàn)自己失去了上升的空間，他們就會(huì)要么選擇出走，要么就選擇消極對(duì)待。如此一來(lái)，企業(yè)這個(gè)大團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力就被削弱得更厲害了。
其次，對(duì)公司內(nèi)部的一個(gè)小團(tuán)隊(duì)來(lái)講，既然是為了刺激團(tuán)隊(duì)的活力，所引進(jìn)的新人在能力上就不會(huì)很弱，如果團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人再把握不住度，總是故意地把興趣放到新人身上，勢(shì)必會(huì)引起原有成員的不滿，要是這種不滿使原有成員變得更加消極，則引進(jìn)"鯰魚(yú)"刺激團(tuán)隊(duì)活力的結(jié)果就適得其反了。
最后，無(wú)論是"大團(tuán)隊(duì)"還是"小團(tuán)隊(duì)"，"鯰魚(yú)"的進(jìn)入能否和原有成員形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，是否具有合作觀念，都會(huì)影響到團(tuán)隊(duì)以后的戰(zhàn)斗力發(fā)揮。一旦引入的"鯰魚(yú)"個(gè)人主義觀念濃厚，單打獨(dú)斗的行為明顯，那么他不但不會(huì)產(chǎn)生"鯰魚(yú)效應(yīng)"，還會(huì)把團(tuán)隊(duì)僅存的一點(diǎn)戰(zhàn)斗力給破壞掉。
因此，鯰魚(yú)效應(yīng)固然可以提升一個(gè)團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力，但也可以毀掉團(tuán)隊(duì)的戰(zhàn)斗力。是否要采取鯰魚(yú)效應(yīng)來(lái)刺激團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力的爆發(fā)，還需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)袖對(duì)實(shí)際情況進(jìn)行具體分析和決策。
鯰魚(yú)效應(yīng)的副作用
魚(yú)池里的魚(yú)被喂養(yǎng)時(shí)間長(zhǎng)了就有失去本性，不再主動(dòng)游動(dòng)去尋找食物，而停在水中，等著喂養(yǎng)，或是被飼養(yǎng)人員趕著被動(dòng)地游弋，因而人們稱(chēng)之為“休克魚(yú)”。 “休克魚(yú)”長(zhǎng)得很慢的，而且容易生病死去。為了解決這個(gè)問(wèn)題，養(yǎng)魚(yú)人一般在水池中放養(yǎng)一條鯰魚(yú)，這種魚(yú)生性兇殘，游動(dòng)速度很快，因此極大的改變了魚(yú)的生存環(huán)境，“休克魚(yú)”消失了。這就是人事心里學(xué)中所說(shuō)的“鯰魚(yú)效應(yīng)”。
在某一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的團(tuán)隊(duì)環(huán)境里生存久了，人的主觀能動(dòng)性會(huì)一直維持在一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的水平，這是不利于企業(yè)的持續(xù)進(jìn)步的。這時(shí)候就需要一定的刺激來(lái)激活人的創(chuàng)造性，使大家重新煥發(fā)出工作的激情來(lái)。
刺激的方式有多種，其中發(fā)揮“鯰魚(yú)效應(yīng)“就是一個(gè)有效的方法。但必須注意的是，運(yùn)用“鯰魚(yú)效應(yīng)”必須有以下前提：
一、團(tuán)隊(duì)環(huán)境、工作內(nèi)容、性質(zhì)已經(jīng)很長(zhǎng)時(shí)間沒(méi)有變化，比如團(tuán)隊(duì)成員很久沒(méi)有增加，骨干人員的待遇、職位很久沒(méi)有調(diào)整等；
二、“休克魚(yú)”已經(jīng)出現(xiàn)并從數(shù)量上已經(jīng)明顯影響到團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；
三、挑選“鯰魚(yú)”的目的是適度刺激，所以從數(shù)量上要把握好，以免引起團(tuán)隊(duì)的整體波動(dòng)。
上述幾點(diǎn)，如果把握不好，不光是發(fā)揮不了“鯰魚(yú)效應(yīng)”，還會(huì)產(chǎn)生很大的副作用。一般會(huì)出現(xiàn)以下幾種局面：
一、團(tuán)隊(duì)整體狀態(tài)還很好的時(shí)候就引進(jìn)“鯰魚(yú)”，則會(huì)打擊團(tuán)隊(duì)成員的積極性，同時(shí)會(huì)導(dǎo)致員工的公司的認(rèn)同感降低，他們會(huì)認(rèn)為公司對(duì)他們失去了信任或存心想 “整”他們。這時(shí)候員工的反映將會(huì)是，一）把對(duì)工作的積極性轉(zhuǎn)化為破壞性行為，故意和公司對(duì)著干；二）骨干員工失去對(duì)情景的希望，離職；三）消極怠工，真正變成“休克魚(yú)”，“讓能干的人（鯰魚(yú)）去干吧”；
二、引進(jìn)的“鯰魚(yú)”數(shù)量過(guò)多，刺激過(guò)度，則會(huì)引起全體的恐慌，各種流言出現(xiàn)，小道消息、猜疑增加，加重了員工心理負(fù)擔(dān)。并且員工在工作同時(shí)還在提防“鯰魚(yú)”，戒心增加，顯然不利于整體工作的開(kāi)展，對(duì)企業(yè)良好的文化將會(huì)造成破壞；
出現(xiàn)上述兩種問(wèn)題的時(shí)候，最直接最簡(jiǎn)單的解決辦法就是取出“鯰魚(yú)”，但這很難做到。因此，一般有下列方法可以采用：
1、緩行“鯰魚(yú)”提出的各項(xiàng)措施，特別針對(duì)人的措施；
2、統(tǒng)一政策的出口，“鯰魚(yú)”的良好措施也要有公司固有的途徑向員工傳達(dá)，而不是通過(guò)小道散布；
3、迅速找骨干員工談話，告知引進(jìn)“鯰魚(yú)”的真正目的和意義，穩(wěn)定情緒；
4、提高骨干員工的待遇，表示雖然引進(jìn)了“鯰魚(yú)”，但公司還是非常重視他們的；
5、安排員工適當(dāng)休假，緩解壓力，減輕心理負(fù)擔(dān)；
6、當(dāng)眾表彰骨干員工，表示出對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的信任和認(rèn)可；
7、提拔骨干員工，給他們委以重任，顯示出對(duì)現(xiàn)有團(tuán)隊(duì)成員的信心；
8、組織“鯰魚(yú)”和“休克魚(yú)”進(jìn)行團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，增進(jìn)工作之外的感情，減輕抵觸情緒。
