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鮑勃后來受命作為領(lǐng)導(dǎo)人之一負責(zé)全公司的安全項目，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，該公司遍布全球生產(chǎn)工廠的5萬多名員工就安全隱患以及如何解決這些隱患展開對話。大家一起來找出降低事故率的更好方法。這個項目非常成功。公司整體的事故率下降了33%，并且一直保持在低水平。鮑勃從這個項目中看到了對話型領(lǐng)導(dǎo)力的巨大威力。
從某種意義上說，對話就是行動，作者提供了一個對話型領(lǐng)導(dǎo)方式的簡單框架。
澄清目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖
澄清目標(biāo)和戰(zhàn)略意圖是鼓勵參與的第一步。目標(biāo)決定了哪些是問題或是機遇，哪些提問至關(guān)重要。它幫助領(lǐng)導(dǎo)去發(fā)現(xiàn)利益相關(guān)者是誰，需選擇哪些社交技術(shù)來支持協(xié)作，從而實現(xiàn)目標(biāo)。它將指引戰(zhàn)略的制定，并且讓所有參與者在這個快速多變的環(huán)境中能夠果斷決定要做什么，不做什么。
探討關(guān)鍵問題及提問
關(guān)注問題能夠吸引注意力、喚起我們的熱忱并激發(fā)我們的能量。而那些我們最關(guān)注的提問則會鼓勵我們?nèi)W(xué)習(xí)和采取行動。
有時我們?yōu)槟硞�問題發(fā)生爭執(zhí)或采取行動，卻沒有花時間去認(rèn)真思考如何來界定這個問題，或挖掘出能夠激發(fā)新思路、潛藏在問題背后的深層次提問。一個對話型領(lǐng)導(dǎo)必須具備激發(fā)并挖掘核心提問的能力，并在整個組織或社區(qū)中幫助其他人也培養(yǎng)出這種能力。
鼓勵所有主要利益相關(guān)者參與
識別關(guān)鍵提問的流程會讓人們意識到需要傾聽系統(tǒng)中各主要部門的不同聲音，或從不同角度去看待一個問題，這樣做自然會揭示出創(chuàng)新性解決方案。
我們需要建立更強大的“思想生態(tài)圈”：組建跨職能團隊，與多個利益相關(guān)者展開對話，建立將整個系統(tǒng)納入其中的大規(guī)模流程。
熟練運用社交協(xié)作技術(shù)
為了與不同的利益相關(guān)者一起有效應(yīng)對關(guān)鍵問題和提問，我們必須精心選擇參與流程，這樣才能將所有人的貢獻匯聚起來，形成“無需控制，即可一致”的局面。
否則，讓持有不同觀點的利益相關(guān)者聚在一起，很容易陷入各持己見的爭辯與混亂之中。雖可誕生許多想法，卻無從選擇，也難以采取行動。
引導(dǎo)集體智慧，采取明智行動
如果我們精心挑選面對面和在線技術(shù)來鼓勵大家有效參與，讓所有重要的利益相關(guān)者都能在關(guān)鍵問題上發(fā)表觀點，這時我們最有可能取得成功并看到可量化的結(jié)果。
與之相反，如果框架中某一環(huán)節(jié)缺失或執(zhí)行不力，則集體智慧或行動效果就會大打折扣。我們都經(jīng)歷過“只是走流程”的會議。
在這些會議中，各執(zhí)一詞的對話只會損害討論效果，例如由一小撮人達成狹隘的共識，而這顯然無法代表大多數(shù)人的想法。如果一位領(lǐng)導(dǎo)不清楚目標(biāo)，失去參與者的信任或使用不恰當(dāng)?shù)目刂剖侄危呐率且粋�設(shè)計良好的會議也將步入歧途。
創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)力和能力培養(yǎng)
培養(yǎng)對話型領(lǐng)導(dǎo)力并加強系統(tǒng)中各個層級的“流程智慧”可能是一個組織所能做的最有效的投資之一。
但是，無論是正規(guī)的學(xué)校教育、高管領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項目，還是公司內(nèi)部的在崗培養(yǎng)項目都沒法讓現(xiàn)在或?qū)淼念I(lǐng)導(dǎo)具備應(yīng)對復(fù)雜挑戰(zhàn)所需的心智模式、個人能力和流程技巧。
我們需要擴大領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)這一概念，這個概念應(yīng)包括打造并指導(dǎo)協(xié)作網(wǎng)絡(luò)以及探尋系統(tǒng)所需的技巧、知識和個人能力并不斷更新他們學(xué)習(xí)、適應(yīng)、創(chuàng)造長期業(yè)務(wù)和社會價值的能力。
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