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導語：
互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新時代，沒有一技之長，難以在行業(yè)立足。企業(yè)在經(jīng)營的過程中需要團隊的智慧，而這家互聯(lián)網(wǎng)服裝公司卻只需要“三個人”。
首屆大企之道發(fā)展高峰論壇
嘉賓話題：
平臺型組織和小組制的設計 ——賈鵬
賈 鵬
韓都衣舍副總裁、智匯藍�？偨�(jīng)理
畢業(yè)于山東大學外國語學院韓日雙語系。韓都衣舍獨創(chuàng)“小組制”的推動者，中國最新賦能型孵化器“智匯藍�；ヂ�(lián)網(wǎng)品牌孵化基地”的操盤者�；ヂ�(lián)網(wǎng)創(chuàng)新性組織管理領域的專家，對韓都衣舍小組制的運營、管理、規(guī)劃、制度、獎懲等管理細節(jié)有較為深入的研究，對孵化器的規(guī)劃、管理、運營有較為獨到的見解。
公司是一個年輕人匯集的地方，不太像家，那么該如何讓他們有溫暖地進行工作是我們這些年在想的，我們管理兩千多名員工，重點解決三個問題：有效率、有意思、有溫暖。于是我們使用了公司獨創(chuàng)的叫做產(chǎn)品小組制。
產(chǎn)品小組制
鎖定企業(yè)中的最小經(jīng)營體
企業(yè)中的最小經(jīng)營體——產(chǎn)品小組思路。
首先，我們要鎖定什么才是企業(yè)中最小的經(jīng)營體，我們當時在做產(chǎn)品時，都在想我們最小的管理單元是什么。產(chǎn)品小組定下來后，我們需要做兩件事情，第一個要明確我們品牌定位，我們品牌的定位一開始是08年的韓國代購，后來越來越大做韓風快時尚品牌。韓國沒有快時尚品牌，我們的特點是款式多更新快。第二點，我們當時還沒有這么多人，只有幾百個人，我們覺得要設立劃分界限的標準，首先我們要把我們的戰(zhàn)術下沉到一線，讓員工享有充分的自主權，明確最小經(jīng)營體和我們集團平臺之間的這種關系。
科層制管理結構與賦能型管理結構
這兩種管理模式現(xiàn)在在我們中國包括在世界上都是存在的，一個是金字塔式的這種管理模式，一個是精英管理的模式。我們做了一個倒三角的這種管理的模式，從底層提供各種有效防止風險的支持，讓上面的200多個小組在我的平臺上穩(wěn)定運行。我們采取以客戶為中心的自主經(jīng)營體，我們客戶是指我們的產(chǎn)品小組。我們每年研發(fā)出去兩三萬款產(chǎn)品，這種產(chǎn)品都靠我們近800人的產(chǎn)品研發(fā)小組。
激活小經(jīng)營體——小組制戰(zhàn)術賦能
我們的產(chǎn)品要做標配，有三個崗位，這三個崗位分別是設計師、頁面制作專員和貨品管理專員。對于產(chǎn)品小組內部，我們是在實現(xiàn)這種責權利的模式，作為一個產(chǎn)品小組，你需要完成我集團交給你的銷售指標，我們要考核他的是三個指標，第一個是銷售額，第二個是毛利率，第三個是庫存周轉。同時我們相應的賦予小組各種權利：
責任：確定銷售任務指標（銷售額，毛利率，庫存周轉）
對銷售目標（自定）、庫存、毛利率、品質負責
權利：（1）確定款式
權利：（1）確定款式
�。�2）確定尺碼以及庫存深度
�。�3）確定基準銷售價格
�。�4）確定參加哪些活動
�。�5）確定打折節(jié)奏和深度
利益： 銷售額*毛利率*庫存周轉率*提成系數(shù)
產(chǎn)品小組的組織結構扁平化
我們只分到三級，他們進行自主的研發(fā)，每3到5個小組構成一個大組，每3到5個大組會構成一個產(chǎn)品部。我們要保證產(chǎn)品，我們強競爭、強協(xié)同，但是弱管控的。每個小組都是相對專業(yè)化，但每個大組必須要覆蓋全品類。
產(chǎn)消合一發(fā)自內心的喜歡和熱愛消費者
我們就是發(fā)自內心的喜歡和熱愛消費者，因為他們本是一類我喜歡什么東西，我就開發(fā)出什么樣的產(chǎn)品。所以說在這一點上我們通過這樣的一個事情，就達到了我們管理的三個目的：第一確立以市場掛鉤的部門核算制度，然后培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才，實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營。
我們通過賦能體系加上精細的核算，才會產(chǎn)生我們這種組織。我們所有的產(chǎn)品都是基于數(shù)據(jù)的判斷，然后我們來做這種產(chǎn)品的開發(fā)。所以說這種數(shù)據(jù)對于我們這樣一家互聯(lián)網(wǎng)的公司來講，那是我們的生命。所有的東西主觀判斷只是一小部分而已，部分需要根據(jù)我們整個營銷的數(shù)據(jù)來證明這是不是一款成功的產(chǎn)品。所以我們產(chǎn)品小組制，是我們在實現(xiàn)我們最小業(yè)務單元的責權利的高度統(tǒng)一，這是我們解決怎樣有效率來工作的問題。
