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1944年4月29日生于江蘇鎮(zhèn)江市。1961—1967年在西安軍事電訊工程學(xué)院學(xué)習(xí)。1984年創(chuàng)辦了中科院計算所新技術(shù)發(fā)展公司(聯(lián)想前身)�，F(xiàn)任聯(lián)想控股公司總裁，聯(lián)想集團(tuán)董事局主席。截至2003年12月，聯(lián)想控股有限公司共上繳國家各種稅收54.5億元人民幣。
對于軍營生涯，柳傳志，當(dāng)今這位中國企業(yè)界“教父”級人物從來也不諱言：是軍營塑造了他。
柳傳志說，“企業(yè)成功跟我有一定的關(guān)系，但不是全部;這一定的關(guān)系之中，跟我在軍隊里養(yǎng)成的性格又有一定的關(guān)系。”
柳傳志在多個場合講述到：“我在軍事院校時的班主任講的一些故事，對我有非常大的影響。在遼沈戰(zhàn)役中，班主任所在的部隊總覺得自己是戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的一個團(tuán)，有一次到黃永勝的總隊里去配合作戰(zhàn)。黃永勝跟該團(tuán)團(tuán)長約定好占領(lǐng)某制高點的時間，到達(dá)目標(biāo)時，全軍發(fā)動總攻。但在真打起來時，該團(tuán)卻怎么也拿不下來，眼看時間快到了，再不行的話就要影響總攻了。黃永勝大怒，當(dāng)場就把團(tuán)長給撤了，換上了自己的精銳部隊，結(jié)果快速拿下了這個制高點。他的那些戰(zhàn)士根本不怕死，一個個往上沖，部隊這種沖的勁頭不得了，為達(dá)到目標(biāo)不顧一切。我們在聯(lián)想辦企業(yè)的時候，也有這樣的口號—‘把5%的希望變成100%的現(xiàn)實’。就是說當(dāng)你全心要做某件事的時候，就得一往無前，不顧一切。”
所謂一往無前，在柳傳志眼中不是盲目的一往無前，而是要把事情想明白，判斷是不是一定能攻得下，一旦下了決心就要一往無前。
事實上，從創(chuàng)業(yè)開始聯(lián)想就在不停地一往無前。從1984年以20萬元人民幣投資創(chuàng)辦中科院計算所新技術(shù)發(fā)展公司開始，到1992年，面對國外品牌的紛紛進(jìn)入，聯(lián)想開始扯起了“民族工業(yè)”的大旗做自己品牌的機(jī)器，以及到后來的1996年正式提出“貿(mào)工技”路線……這種一往無前體現(xiàn)得淋漓盡致。
然而，更讓業(yè)界吃驚的是：從2001年開始，聯(lián)想又開啟了新的征程。聯(lián)想集團(tuán)制定了雄心勃勃的三年規(guī)劃，謹(jǐn)慎地走出了多元化的第一步—神州數(shù)碼分拆上市。
4月22日，聯(lián)想老帥柳傳志坦言：“聯(lián)想不會永遠(yuǎn)停留在PC業(yè)務(wù)之上，未來要向多元化方向發(fā)展。”
新的商海浪頭上，柳傳志已下定決心走國際化的道路。3月26日，相比較年營業(yè)額達(dá)700億美元的松下、400億美元的三星，只有200億港元的聯(lián)想?yún)s“大膽”地成為了國際奧委會第六期TOP計劃伙伴，這讓人再次看到了柳傳志的一往無前。
郭凡生：“善敗”的儒商
1955年出生，經(jīng)歷了上山下鄉(xiāng)，當(dāng)過四年兵，畢業(yè)于中國人民大學(xué)，現(xiàn)任慧聰集團(tuán)公司首席執(zhí)行官(CEO)，被業(yè)界譽(yù)為“中國分類廣告之父。”第一次見到郭凡生，如果不說話，絕不會想到渾身透著股書生味的他竟會有著四年的軍人背景。
他入伍后是一名背著線拐子的電話兵，一年不到就當(dāng)了班長、入了黨……這些特殊經(jīng)歷，鍛造了他的韌勁。
1991年郭凡生毅然辭去“坐辦公室的鐵飯碗”，從國家體改委的研究員搖身一變成了騎著自行車走街串巷的無名小卒。創(chuàng)業(yè)之初，他同公司的所有員工騎著自行車，每天在城市的大街小巷，搜集家電、計算機(jī)等各種商品經(jīng)銷商的報價信息，然后把采集到的信息進(jìn)行分類、加工處理，再將最新的價格發(fā)布在報紙上。然而，他這項“發(fā)明”在當(dāng)時許多人眼里，竟是些不入流的街頭小廣告，很多商家都拒絕在上面刊登他們的價格信息。但此時的郭凡生沒有退縮，而是從暫時的敗中，分析市場走向，最終堅信自己一定會反敗為勝。
果然，市場畢竟需要報價信息，信息出了幾期后，一些大小老板們就沒轍了，一面怒罵著，一面卻又把錢打到了他們的賬上。
而這次反敗為勝引發(fā)的竟是中國信息服務(wù)業(yè)的一場漂亮而又深刻的革命。如今，慧聰已經(jīng)是一家下設(shè)三個獨立公司—HC360慧聰網(wǎng)、中搜在線、華媒盛視，擁有商務(wù)數(shù)據(jù)中心和慧聰研究院的集團(tuán)公司，擁有2000多名員工以及超過20家的分支機(jī)構(gòu)。
2003年SARS盛行期間，經(jīng)濟(jì)萎縮，城市蕭條，人心不穩(wěn)。似乎一夜之間，“商情”信息的來源消失了，公司內(nèi)部也是人心惶惶，郭凡生再次面臨失敗的危險。
緊急關(guān)頭，他召集八方智囊人物，動員員工拼命地四處打電話，并在互聯(lián)網(wǎng)上展開宣傳策劃。為了穩(wěn)住人心，他像當(dāng)年在部隊那樣，將大家“綁”在一起，實行了嚴(yán)格的軍營紀(jì)律。結(jié)果，慧聰在SARS期間，竟然打了一場漂亮仗;同時，慧聰電氣商務(wù)網(wǎng)也在“SARS”高峰期誕生，可謂“雙喜臨門”。他又一次反敗為勝。
對于失敗，郭凡生有著自己的理解：“康熙曾與他的一個大臣周培公對話，周培公講‘善敗為不敗’，一個將帥，最怕的是百戰(zhàn)百勝，最后一仗打敗就一敗涂地了，項羽就是這樣失敗的。而劉邦就不同，打敗一次總結(jié)一次，善于從失敗中總結(jié)經(jīng)驗。所以，我在做企業(yè)，特別是互聯(lián)網(wǎng)燒得很厲害時，就覺得一定要做到‘善敗’，一定要想到敗了會怎樣，敗后如何從中取得經(jīng)驗……”
王石：不愛當(dāng)兵的兵
1951年1月出生于廣西壯族自治區(qū)柳州市，蘭州鐵道學(xué)院給排水專業(yè)畢業(yè)。17歲時入伍到徐州，從軍5年后，復(fù)員。1983年到深圳，后在深圳萬科企業(yè)股份有限公司歷任公司董事長兼總經(jīng)理，在房地產(chǎn)市場上叱咤風(fēng)云。
商界老總出身行伍者眾多，深圳萬科老總王石是其中一員。
但王石跟別的老總不一樣，雖然他承認(rèn)“部隊生活的磨礪對我日后的成功是有巨大價值的”—但，從骨子里，王石是不怎么熱愛軍旅生活的：“到了部隊以后，我發(fā)現(xiàn)我的個性特征可能不大適合當(dāng)兵，因為我比較喜歡出風(fēng)頭，喜歡有自己的獨立見解，但軍人是以服從命令為天職的。所以在當(dāng)了5年汽車兵之后，我就離開了部隊。”
的確，王石與其他從部隊出來的戰(zhàn)友不同，他自由，他瀟灑，他按自己的愛好生活，像個明星似的頻頻曝光于財經(jīng)媒體、戶外雜志、電視熒屏、廣播電臺……
然而，不管愿意與否，部隊的經(jīng)歷卻已注入了王石的血液直至影響他后來的生活及事業(yè)，脫下軍裝的王石反而顯得嚴(yán)肅、生硬。
握了5年方向盤的王石從戰(zhàn)場殺向商場，以33歲“高齡”在深圳創(chuàng)業(yè)。這時他才體會出部隊生涯對于自己的意義。
首先，常人眼中的苦在王石看來都不算什么。和“在冰天雪地之中，裸露的手指都凍僵了，還要繼續(xù)修車”相比，領(lǐng)著民工扛150斤一袋的飼料實在是“毛毛雨”。第二，軍人的經(jīng)歷讓王石強(qiáng)調(diào)的是職業(yè)化、是制度，他希望萬科的任何一個人，包括他自己，不論在不在，整個公司的運(yùn)轉(zhuǎn)都不受影響，這讓他可以在高山和公司之間快速奔走。第三，萬科組織紀(jì)律嚴(yán)明的好名聲，也與軍隊、軍人特備的素質(zhì)相得益彰。第四，軍人的實事求是作風(fēng)讓他既要做房地產(chǎn)業(yè)界的先鋒，又不吝于拿出自己的失敗教訓(xùn)來跟大家共享，讓后來者少走彎路。第五，部隊出身的人執(zhí)行能力強(qiáng)，思想政治工作過硬，這兩個詞放在企業(yè)中就被翻譯成執(zhí)行力和企業(yè)文化，而萬科在這兩方面恰恰表現(xiàn)得都不錯。
也許部隊生涯會給王石帶來第六、第七直至第N+1，但王石現(xiàn)在追求的是按照現(xiàn)代企業(yè)制度來制訂企業(yè)文化，他認(rèn)為，現(xiàn)代企業(yè)應(yīng)該是讓人工作生活得更有趣味一些。“現(xiàn)在我登山已不是個人行為，也有一些示范性。中國的企業(yè)家不應(yīng)該只知道卡拉OK，或者只把高爾夫當(dāng)作是高尚的運(yùn)動，我想還是需要一點挑戰(zhàn)或冒險的。這就是我說的那種不同的思維方式，它不是很急功近利，一定要春種秋收。”
瞧，他又開始“出風(fēng)頭了”。
任志強(qiáng)：格局思維的將軍
1951年3月出生于山東掖縣，1968—1981年參軍，先后任排長、參謀，退伍后任北京怡達(dá)公司副總經(jīng)理至1984年，1991年成為北京市華遠(yuǎn)經(jīng)濟(jì)建設(shè)開發(fā)總公司總經(jīng)理，現(xiàn)任北京市華遠(yuǎn)集團(tuán)總裁，華遠(yuǎn)集團(tuán)公司總經(jīng)理。
2004年7月，作為東直門交通樞紐工程的東華廣場項目股權(quán)交易結(jié)果浮出水面，華遠(yuǎn)公司接手北京城建，成為這一2008奧運(yùn)工程的“新主人”。
其實早在4個月前，任志強(qiáng)將尚都項目后期轉(zhuǎn)讓給潘石屹(博客)時，就已經(jīng)策劃完備了對東華廣場項目的收購。“如果說華遠(yuǎn)在與潘的交易中，是用手中的‘糧票’換了潘的‘雞蛋’，那么在東華廣場的項目則是華遠(yuǎn)用手中的‘雞蛋’換了北京城建的‘糧票’”。任志強(qiáng)坦言。
二十余年，任志強(qiáng)帶領(lǐng)著新老華遠(yuǎn)在迂回轉(zhuǎn)進(jìn)的過程中，每一步都是因勢利導(dǎo)、謀定而后動。
就像任志強(qiáng)所說，“能征善戰(zhàn)的士兵并不一定能勝任將軍”。11年軍人生涯的追求，賦予任志強(qiáng)“格局”思維的能力：前瞻、識大局。
“當(dāng)年孔明應(yīng)該尊敬司馬懿，棋逢對手，往往別人還是一頭霧水之時，司馬懿已經(jīng)抽身而去，承認(rèn)自己的失敗。如今中國地產(chǎn)界的處境，需要你做幾十步以外的思考。”任志強(qiáng)說。
1992年，任志強(qiáng)確定了華遠(yuǎn)向股份化、集團(tuán)化、國際化發(fā)展戰(zhàn)略到1997年，任志強(qiáng)率領(lǐng)華遠(yuǎn)房地產(chǎn)股份有限公司在境外成功發(fā)行了1.5億美元債券(資訊，行情)，實現(xiàn)了企業(yè)資本和經(jīng)營的雙重國際化，這一步步走來，穩(wěn)重而具有前瞻。
2001年歲末，任志強(qiáng)宣布辭職，幾乎所有人都認(rèn)為“老任”擺錯了棋局。那年，任志強(qiáng)將自己所持18%的股份轉(zhuǎn)讓給華潤、回收華遠(yuǎn)品牌，創(chuàng)建新華遠(yuǎn)。
“剛開始規(guī)模有限，當(dāng)然壓力繁重;現(xiàn)在優(yōu)勢顯現(xiàn)，有壓力的應(yīng)該是對手。”任志強(qiáng)說。短短兩年，再次創(chuàng)業(yè)的任志強(qiáng)，已經(jīng)將新華遠(yuǎn)的資產(chǎn)變成了幾十億。
這讓人想到了1981年，任志強(qiáng)準(zhǔn)備轉(zhuǎn)業(yè)。如果繼續(xù)留在部隊的話，任志強(qiáng)的前途會很好，但正是這前瞻性的跨步，讓中國地產(chǎn)界多了一位重量級人物。從放棄軍隊優(yōu)厚待遇步入商海，到離開“大船”老華遠(yuǎn)，創(chuàng)業(yè)新華遠(yuǎn)，任志強(qiáng)的膽識，是軍人生涯最好的收獲，也是華遠(yuǎn)最大的幸運(yùn)。
中國地產(chǎn)界，有的人緊跟形勢，炒作價值;有的人發(fā)現(xiàn)潮流，實現(xiàn)價值。而任志強(qiáng)前瞻性的格局性思維卻引領(lǐng)潮流，創(chuàng)造價值。
任正非：技術(shù)自立方能企業(yè)自強(qiáng)
1944年出生。1978年從部隊轉(zhuǎn)業(yè)。1988年創(chuàng)辦深圳華為技術(shù)有限公司，其后公司發(fā)展迅猛，年銷售額達(dá)15億美元，成為中國市場GSM設(shè)備、交換機(jī)產(chǎn)品及接入系統(tǒng)的佼佼者。2000年被美國《福布斯》雜志評選為中國50富豪第3位。其個人財產(chǎn)為5億美元。
由于處世低調(diào)，任正非被媒體稱為神秘人物，其個人公開資料甚少，但他領(lǐng)導(dǎo)的深圳華為技術(shù)有限公司卻是赫赫有名。
任正非是軍人出身，他經(jīng)常和員工講毛澤東、鄧小平，談?wù)撊髴?zhàn)役、抗美援朝，而且講得群情激奮。他講到，在戰(zhàn)場上，軍人的使命是捍衛(wèi)國家主權(quán)的尊嚴(yán);在市場上，企業(yè)家的使命則是捍衛(wèi)企業(yè)的市場地位。而現(xiàn)代商戰(zhàn)中，只有技術(shù)自立，才是根本，沒有自己的科研支撐體系，企業(yè)地位就是一句空話。因此，任正非選擇了走技術(shù)自立，發(fā)展高新技術(shù)的實業(yè)之路。當(dāng)時的中國交換機(jī)市場，大型局用機(jī)和用戶機(jī)基本上都來自國外的電信企業(yè)和他們在國內(nèi)的合資企業(yè)，在通信圈中的人都非常清楚這個行業(yè)的風(fēng)險性。所以很多人不理解華為公司為何放著輕而易得的錢不賺，卻去勞神費(fèi)財?shù)馗憧蒲小?/p>
任正非不乏商人的精明，但更有軍事家的雄謀大略。他認(rèn)為：中國改革開放初期，為了加快發(fā)展速度，不斷地用優(yōu)惠政策吸引外資，引進(jìn)技術(shù)，一時間合資合作浪潮此起彼伏，而當(dāng)時中國還處在一個由計劃經(jīng)濟(jì)到社會主義市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型時期，許多的政策法規(guī)還不健全，國內(nèi)工業(yè)體制、技術(shù)改造尚未完成，在這種情況下合資合作的結(jié)果是讓出了大片市場。這種以市場換技術(shù)的代價太大了!他說，外國人到中國來是為賺錢來的，他們不會把核心技術(shù)教給中國人，而指望我們引進(jìn)、引進(jìn)、再引進(jìn)，企業(yè)始終也沒能獨立。以市場換技術(shù)，市場丟光了，卻沒有哪樣技術(shù)真正掌握了。而企業(yè)最核心的競爭力，其實就是技術(shù)。
因此，任正非一開始就給華為定下了明確目標(biāo)：緊跟世界先進(jìn)技術(shù)，立足于自己科研開發(fā)，目標(biāo)是占領(lǐng)中國市場，開拓海外市場，與國外同行抗衡。任正非自信地說：“十年之后，世界通信行業(yè)三分天下，華為將占一份。”
盛云龍：“龍騰四海”的神話
盛云龍生于浙江湖州市練市鎮(zhèn)，退伍回鄉(xiāng)后受命擔(dān)任一家瀕臨倒閉的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小廠的廠長，如今企業(yè)已成為擁有8.9億資產(chǎn)的國家級集團(tuán)�，F(xiàn)任浙江依多金企業(yè)集團(tuán)公司董事長，被評為浙江省十大杰出青年，近幾年，先后為貧困地區(qū)扶辦企業(yè)20多家，被譽(yù)為“中國士兵的驕傲”。
18年前，他僅是偏居浙北鄉(xiāng)間的一名普普通通的退伍兵;可如今，他的頭頂環(huán)繞著一串誘人的頭銜：全國優(yōu)秀退伍軍人、全國優(yōu)秀鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)家……他的成長，引起了三任國防部長的關(guān)注：張愛萍上將欣然為他題詞、秦基偉上將親自為他的企業(yè)題字、遲浩田上將高興地稱贊他是“中國士兵的驕傲”。
“請問，您成功的源頭在哪里?”面對記者的提問，他微笑著毫不猶豫地說出了兩個字—“誠信”!的確，部隊灌輸給他的“誠信”理念是他冒尖的“殺手锏”。
1985年，23歲的他揣著650元復(fù)員費(fèi)離開了蘇北的軍營。回到故土后，他受命出任鎮(zhèn)上一家連年虧損、瀕臨倒閉的針織小廠的廠長。
他接手的第一筆生意，是價值120萬元的出口服裝。當(dāng)合作商望著廠里破舊的機(jī)器，焦慮地問盛云龍有沒有把握在40天完成時，他果斷地拍起胸脯：“我發(fā)誓，絕對沒問題!”沒有資金，盛云龍東奔西跑，四處籌措;沒有人才，他苦苦尋訪，五次拜師。一個月后，諾言兌現(xiàn)了：針織廠第一批外銷服裝終于按時保質(zhì)出口，不但一舉甩掉了虧損的帽子，還賺到了第一個“盆滿缽足”。
很快，他同香港永邦公司合資創(chuàng)辦了浙江依多金制衣有限公司，從而使企業(yè)擁有了產(chǎn)品出國的“通行證”。而從此，他更加崇尚“誠信”的威力。
一次，加拿大遠(yuǎn)東公司的批發(fā)商發(fā)來傳真，要廠里把他們制定的那批貨送到上海。就在工人們準(zhǔn)備運(yùn)貨時，盛云龍突然發(fā)現(xiàn)傳真上寫的那批貨與原先商定的貨物不符，于是，立即下令：“把所有貨物重新拆箱調(diào)換!”果然，不久客商來電檢討傳真有誤，要求將運(yùn)到上海的貨退回調(diào)整，并愿意支付一大筆工人的“返工費(fèi)”。盛云龍立即回電：“返工費(fèi)”一分不要，并告訴對方貨物已按實際要求運(yùn)去了�？蜕搪勚�，非常感動，豎起拇指直夸：“中國的龍，可信!”
就這樣，“誠信”成了他手中呼風(fēng)喚雨的“魔杖”。如今，來自美國、日本、意大利、澳大利亞、墨西哥等數(shù)十個國家的訂單常常如雪花片般地飛來，公司的生意越做越火。
盛云龍，一個原本默默無聞的退伍兵，在一個原本無人關(guān)注的浙北小鎮(zhèn)上，靠著誠信終于創(chuàng)造出一個令人不可思議的“龍騰四海”的神話。
鄭永剛：運(yùn)籌帷幄的服裝“巴頓”
中國杉杉控股有限公司董事長兼總裁、中國服裝協(xié)會副會長、中國服裝設(shè)計師協(xié)會副主席、上海市人民政府決策咨詢專家。
1958年出生于浙江寧波，18歲高中畢業(yè)后參軍，1979年復(fù)員。1989年5月，接管了虧損一千多萬的甬港服裝廠，并把它改名為“杉杉”。今天，杉杉旗下已擁有21個服裝品牌，兩家上市公司，總資產(chǎn)近50億元。
鄭永剛因在20世紀(jì)80年代末先知先覺地推行服裝名牌戰(zhàn)略而被公認(rèn)為中國服裝界的先行者。加之鄭永剛敢作敢為、果決剛毅的個性，業(yè)內(nèi)人士送他一個稱號：中國服裝界的“巴頓將軍”。
巴頓說：“戰(zhàn)爭是地獄，但我喜歡戰(zhàn)爭。”而鄭永剛說：“地獄是苦難，但巴頓喜歡，既然喜歡，那其中就必有其令人喜樂之處，這種喜樂在我看來就是‘運(yùn)籌于帷幄之間，決勝于千里之外’。”
“如果生在戰(zhàn)爭年代，我會是個將軍或者元帥。”鄭永剛，這位在杉杉集團(tuán)扮演最重要的戰(zhàn)略定位角色的人物對“戰(zhàn)略家”的直白解釋就是“將軍”，“我基本不做具體工作，主要研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略”。
鄭永剛經(jīng)常出國，幾乎每年都有1/3的時間在國外。而在一次由網(wǎng)絡(luò)組織的嘉賓訪談中，鄭永剛則更坦言，他每天的工作時間差不多只在6小時左右，其他時間都是在看一些專業(yè)的書籍，另外就是打高爾夫球、游泳、與朋友聊天。鄭永剛說，他之所以這樣“閑”，是因為他的“不管”。杉杉所有的公司都是獨立法人，鄭永剛放手讓他們?nèi)ジ�。他自己基本上是個“甩手掌柜”。一年很難得下幾回車間，因此也搞不清一些很重要的細(xì)節(jié)，比如，說不出杉杉集團(tuán)控股的XR中科英公司到底是在深市還是滬市上市;比如，還一度總是錯將杉杉擁有的13個服裝品牌說成是11個。
鄭永剛說，下車間，那是車間主任的事，在哪兒上市，那是中科英華的事，而他所要干的，是投資戰(zhàn)略家的事：引進(jìn)專家、決策用人、創(chuàng)新機(jī)制、控制資本、整合企業(yè)的文化、進(jìn)行企業(yè)的戰(zhàn)略定位、說明企業(yè)的發(fā)展方向。鄭永剛絕不參與經(jīng)營。用他的話說：“你只能作為投資者，不但不能參與，甚至于還不能去看。”
從喊出“創(chuàng)中國西服第一名牌”到將杉杉總部從寧波遷至上海，與“鯊魚”同游……鄭永剛一直把自己作為戰(zhàn)略決策的指揮部而不是直接作戰(zhàn)的作戰(zhàn)部，而杉杉的這種來自“千里之外”的成功則更讓這位“將軍”孜孜不倦于“帷幄”內(nèi)的“運(yùn)籌”。如今，除了要將服裝從“中國制造”轉(zhuǎn)向“中國創(chuàng)造”的品牌戰(zhàn)略外，鄭永剛又在運(yùn)籌如何將自己的企業(yè)發(fā)展成李嘉誠式的企業(yè)帝國……
孫廣信：攻其最弱
畢業(yè)于解放軍汽車管理學(xué)院、西安陸軍學(xué)院，曾任烏魯木齊陸軍學(xué)院教官。1989年轉(zhuǎn)業(yè)后創(chuàng)辦烏魯木齊廣匯工貿(mào)實業(yè)有限公司�，F(xiàn)任新疆廣匯企業(yè)(集團(tuán))有限責(zé)任公司董事長、總經(jīng)理、黨委副書記，新疆廣匯石材股份有限公司董事長。
與孫廣信見面，你仍可感受到他身上軍人的正氣和部隊軍官的睿智。他曾說，從軍10年是他生命中最重要最寶貴的一段時光。在軍旅生涯中他不經(jīng)意地養(yǎng)成了軍人的氣質(zhì)和作風(fēng)。
“對軍人來說，沒有拿不下來的山頭，沒有不敢啃的硬骨頭。作戰(zhàn)時只有攻其最弱，才會取得勝利。無論商場還是戰(zhàn)場都是一樣。”孫廣信坦承這種理念成為貫穿他今后企業(yè)最基礎(chǔ)最根本的東西。
孫廣信認(rèn)為他的成功并不是靠運(yùn)氣，他說：“自古以來沒有天上掉餡餅的事，有一份努力給一份回報，我是個軍人，從作戰(zhàn)角度來講，當(dāng)要完成什么任務(wù)的時候，要先去找它的薄弱環(huán)節(jié)在哪?比如去攻破一個堡壘，我一定要找組成堡壘結(jié)構(gòu)的結(jié)合點，這個結(jié)合點一定是它最薄弱的點，那是我的主攻方向，只要找準(zhǔn)這個點，就一定可以把它拿下來。”
在1990年代初，新疆有一個傳統(tǒng)的觀念，就是不能和民營企業(yè)打交道，在這種社會背景下，想和別的企業(yè)合作使自己企業(yè)發(fā)展更快，很難行得通。那時候?qū)O廣信剛剛在新疆辦起企業(yè)，還處于事業(yè)的起步階段，他發(fā)誓，“我一定要用三年的時間，讓新疆接納我。”
一次，孫廣信在新疆電視臺看到柳州挖掘裝載機(jī)廠的廣告，心里揣摩這家企業(yè)一定很想占領(lǐng)新疆市場，而他們的弱點就是，不是本地企業(yè)，銷售渠道很難打開……第二天，孫廣信敲開了該廠駐新疆辦事處的大門，找到辦事處王主任，遞上自己的名片。王主任接過名片，看都沒看就往辦公桌上一扔，壓根兒沒當(dāng)回事，孫廣信并不氣餒，說：“我們公司雖然剛剛成立，但我是黨員，做過軍官，立過功，而且我是土生土長的新疆人，對新疆較熟。這些都對銷售有利。”最終，這樁買賣一拍即合。之后，孫廣信又以同樣的方式，與青海推土機(jī)廠駐新疆辦事處簽訂了合同。而這很快為孫廣信贏得了大漠里的第一桶金。想起自己的創(chuàng)業(yè)史，孫廣信感慨萬千：“我的將軍夢沒有實現(xiàn)，我抱怨過，失落過，可是我在商場上的成功卻從很大程度上得益于我的十年軍人生活。”
汪海：打好商戰(zhàn)中的人民戰(zhàn)爭
1941年生于山東省微山縣。1965年隨中國人民解放軍抗美援越，曾任副指導(dǎo)員;1971年轉(zhuǎn)業(yè)至青島，原任青島橡膠集團(tuán)成立，任黨委書記兼總裁至今。
汪海出生于山東微山湖畔的一個農(nóng)家，小時候他硬要把梁山108將說成是109將，多那一將便是汪海。有人問他長大了干什么?他說當(dāng)將軍。
1960年5月，已是青島橡膠六廠技術(shù)工人的汪海如愿以償成了軍人。
由于種種原因，汪海沒有圓將軍夢，20年后，汪海倒成了瀟灑走世界的中國“市場將軍”。
汪海以胸有甲兵之氣勢指出：“我們要通過全員創(chuàng)新，打好商戰(zhàn)中的人民戰(zhàn)爭，如此，我們將是戰(zhàn)無不勝!”。
汪海激動地告訴記者：“打商戰(zhàn)中的人民戰(zhàn)爭是汲取毛澤東人民戰(zhàn)爭理論，對商戰(zhàn)中企業(yè)管理的一次新探索、新突破、新發(fā)展。深刻領(lǐng)會這一重要企業(yè)管理理論，對推動雙星‘四大支柱’、七大行業(yè)發(fā)展具有重要的現(xiàn)實意義和深遠(yuǎn)的歷史意義。”
汪海早在上世紀(jì)80年代初就超前地提出“市場如戰(zhàn)場，競爭如戰(zhàn)爭”，率領(lǐng)雙星人在市場前沿陣地全力奮戰(zhàn)，并不斷總結(jié)出了一系列商戰(zhàn)中的閃爍著軍事思想的企業(yè)管理理論，如“無情的紀(jì)律，有情的領(lǐng)導(dǎo)”的軍事化管理。
“全員創(chuàng)新，打商戰(zhàn)中的人民戰(zhàn)爭”的企業(yè)管理理論是雙星管理的又一次新突破和新發(fā)展，是創(chuàng)造性地運(yùn)用毛澤東思想智慧來指導(dǎo)現(xiàn)代商戰(zhàn)的有益探索。汪海說，中國共產(chǎn)黨之所以能夠取得革命戰(zhàn)爭的勝利，就是因為毛澤東的宏韜偉略，通過各種有力的宣傳工具被人民了解接受，并因而調(diào)動和組織了中國千千萬萬的民眾，大打人民戰(zhàn)爭。正是正確應(yīng)用了人民戰(zhàn)爭戰(zhàn)略，依靠廣大人民才奪取了勝利。
汪海深諳這一戰(zhàn)略思想，認(rèn)為市場企業(yè)家必須和戰(zhàn)爭年代的將軍劃等號，從某種意義上講，見不著硝煙的市場比硝煙彌漫的戰(zhàn)場更殘酷，因為打敗了都找不到向誰舉手。因此現(xiàn)代商戰(zhàn)不能言敗。
在國內(nèi)外市場競爭更加激烈嚴(yán)酷的新局勢下，汪海以國際、國內(nèi)市場的戰(zhàn)略眼光和超強(qiáng)軍事智慧及時做出“崗位是市場，競爭在機(jī)臺，全員都創(chuàng)新”的重大戰(zhàn)略，發(fā)動了“商戰(zhàn)中的人民戰(zhàn)爭”。汪海坦言，這一戰(zhàn)略正是看到商戰(zhàn)中廣大員工中蘊(yùn)藏的巨大能量和“核潛力”，它所形成的商戰(zhàn)中的“核武器”能量作用不可低估。
徐澤憲：靠的就是死拼
1971年參加工作，曾任中國人民解放軍某軍司令部班長、排長、參謀、副處長，上海遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司船舶政委，上海遠(yuǎn)洋實業(yè)總公司副總經(jīng)理，上海遠(yuǎn)洋房地產(chǎn)開發(fā)經(jīng)營公司總經(jīng)理，中遠(yuǎn)(上海)置業(yè)發(fā)展有限公司董事、總經(jīng)理。現(xiàn)任中遠(yuǎn)置業(yè)集團(tuán)有限公司董事、總裁，上海中遠(yuǎn)匯麗足球俱樂部董事長。
徐澤憲做動員，從來不談“風(fēng)花雪月”，軍人出身的他，更喜歡“刺刀見紅”。
這反映在他管理企業(yè)上就成了死拼和果敢。這個“死拼”與徐澤憲的經(jīng)歷有著密切關(guān)系：出生在一個軍人的家庭，父母親都是當(dāng)兵的，在很小的時候就認(rèn)為人生就是要報效國家，做工作就必須要干好;15歲當(dāng)兵，當(dāng)時想法就很簡單，也是認(rèn)為到部隊就是要干好，做什么事就是要拼命干，再苦再累也一定要把自己的工作做好，首先對自己的父母親有個交待。
就是這樣，徐澤憲拼出來了。1995年，徐澤憲轉(zhuǎn)業(yè)之后，首先進(jìn)入上海遠(yuǎn)洋公司，在船上就是跑遠(yuǎn)洋，跑貨船，跑世界各地。之后，徐澤憲開始了在商海的拼闖，進(jìn)入了房地產(chǎn)業(yè)。徐澤憲把一個只有1500萬注冊資本的公司，發(fā)展到現(xiàn)在一個有近200億的資產(chǎn)大型企業(yè)。
徐澤憲說：“我們公司最大特點就是以小搏大，以小的資本小的資金來做大的事情，但是每一次機(jī)會都給我們抓住了，每一次都是做成功了，這里面沒有什么秘訣，靠的就是死拼。”
收購眾城就是一個經(jīng)典。徐澤憲回憶說，當(dāng)時，一共用了三點幾億的資金，持有了眾城實業(yè)68.37%的股份，實際控制了這家公司。其實，當(dāng)時對我們來說，資金壓力非常大，但我們就是這樣硬拼硬扛下來了。收購眾城標(biāo)志著我們這個企業(yè)把資本市場通道打開了，這對公司發(fā)展是非常關(guān)鍵的一個部分。實際上就步入了一個大房地產(chǎn)集團(tuán)的架構(gòu)，這樣我們資金的來源，我們的操作能力都上了一個非常大的臺階。
2000年，從未踢過球的徐澤憲收購了浦東足球俱樂部，還親自抓起了球隊—上海中遠(yuǎn)足球俱樂部(現(xiàn)在為“上海國際隊”)。用他自己的話說：商場如戰(zhàn)場，只有敢拼才能跨躍，才能成功。
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