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70:20:10法則對大多數(shù)培訓界專業(yè)人士而言絕不陌生，即領導者70%的知識獲取來源于工作，20%來源于向他人學習，10%來源于從正式發(fā)展項目中學習。
根據(jù)DDI對全球2031家企業(yè)13124名領導者及1528名人力資源管理者進行的領導力調(diào)研，70:20:10法則低估了正式培訓的重要性與比重，實際上，最高質(zhì)量領導力發(fā)展項目的比例應為52:27:21。
未來領導者：尚未準備就緒
湯明鑒指出，根據(jù)世界大型企業(yè)聯(lián)合會(The Conference Board)全球CEO挑戰(zhàn)調(diào)研，今天企業(yè)CEO們最大的困惑之一是精英人才的培養(yǎng)。
《2014/2015全球領導力展望》中要求領導者對自己培養(yǎng)的領導接班人成熟度做出評鑒，結果讓人大為震驚：僅有27%的領導者認為自己已充分準備，能為未來領導者創(chuàng)造最優(yōu)越的工作環(huán)境;只有9%的人表示他們的領導者已“非常成熟”，可隨時迎接挑戰(zhàn)。
企業(yè)高管處在VUCA漩渦——易變性、不確定性、復雜性、模糊性的環(huán)境中，面臨的問題錯綜復雜，很多問題可以靠投入成本解決，唯有人才無法花錢獲取或留住，只能依靠培養(yǎng)或精準的外聘。
過去，企業(yè)組織層級較多，高管有足夠的時間培養(yǎng)人才。但近年來隨著市場變化，層級逐漸減少，每位領導者都要面對更具難度的挑戰(zhàn)。加上企業(yè)發(fā)展迅速，組織幾乎沒有充分的時間去培養(yǎng)人才，導致了有些人才還未及成熟便匆匆上任填補空缺的現(xiàn)象。而今在中國，很多企業(yè)的CEO將在5年內(nèi)面臨退休問題，使得“為未來準備人才”的挑戰(zhàn)更為嚴峻。
哈佛商學院教授指出，如今在職場上談“忠誠度”，就快要變成一個笑話，人們不再追求職位長期穩(wěn)定。組織若對外招聘人才，只有不到50%的成功率。
湯明鑒總結了DDI在人才發(fā)展上的觀點：與其對外招聘，不如靠企業(yè)自己培養(yǎng)領導接班人，人才培養(yǎng)的核心要素是傳承，而傳承應該依靠企業(yè)文化及上級領導者的輔導及扶持。
湯明鑒博士表明，領導力發(fā)展在近年來并沒有顯著的進步，這說明未來領導者尚未準備就緒。企業(yè)高管與HR部門應明白這一觀念：想要獲取優(yōu)質(zhì)人才，就必須強化自身。
HR的新職能：按時按需進行預測與調(diào)整
在調(diào)研中，很多高管表達出對HR的檢討與更高的期許。“縱覽中國經(jīng)濟20余年的變化，你會發(fā)現(xiàn)很多用戶創(chuàng)新、管理新方法的誕生。而今人才越來越重要，HR必須迎頭改變，適應發(fā)展。”湯明鑒說。
他同時指出，在過去20年中，HR完成了從行政人員向業(yè)務合作伙伴的角色轉變，然而這還不夠，HR領導者如今的新角色應為預測者(Anticipator)，秉承“按時按需”的理念，重點培養(yǎng)三方面職能。
顧名思義，作為預測者，HR領導者的第一個新職能是預期未來，即在企業(yè)轉入下一個彎道前預測出可能遇到的問題，將公司戰(zhàn)略與人才戰(zhàn)略相結合。例如，企業(yè)制定了戰(zhàn)略目標后會列出具體實施步驟，每一步驟決定了需要怎樣的人才與領導者，HR應做的是盤點現(xiàn)有人才，算出人才供求差距，然后據(jù)此培養(yǎng)內(nèi)部人才，制訂培訓機制。
創(chuàng)新是HR的第二能力。HR領導者應著重關注促進員工創(chuàng)新與變革能力的項目，面對挑戰(zhàn)時應運用自己的能力和外部的資源，用不一樣的戰(zhàn)略去解決問題。
學習職能要求HR領導者須處于不斷學習的模式中，數(shù)據(jù)分析與信息解讀的能力是今天每一位企業(yè)HR領導者應具備的能力。在避免被淘汰的同時，掌握更多關于人才分析的知識，并有意識地利用該分析提供數(shù)據(jù)，為企業(yè)有效預測人才需求，判斷為彌補人才缺口應選擇哪些措施，這樣的行為將大幅度提升HR職能在企業(yè)決策上的價值，成為老板心目中真正的一級幕僚。
“很多企業(yè)的HR很擅長做培訓，卻沒能幫助領導者去適應新挑戰(zhàn)，DDI正在努力協(xié)助HR做這些事，以幫助領導者順利成長到下一階段。”湯明鑒說。
摒棄70:20:10比例的誤區(qū)
湯明鑒說：“70:20:10比例源自于20年前的調(diào)研，要求領導者向后回顧學習，而如今的市場環(huán)境及企業(yè)情況已經(jīng)不同，人們應當向前展望領導者從發(fā)展中得到收獲。”
為證實這一觀點，DDI對13000名當下領導者進行了測試，結果發(fā)現(xiàn)，不同學習渠道上的時間比例與過去呈現(xiàn)出較大的差異，現(xiàn)在學習時間的比例已變化為55:25:20。同時，DDI遴選全球領導力培訓項目做得極為出色的企業(yè)單獨進行測試，數(shù)據(jù)結果則為52:27:21，與領導者自我學習比率非常相近。
湯明鑒認為，過度信賴以往的70:20:10比例反而容易掩蓋領導者的實際情況，該比例也并不符合高質(zhì)量發(fā)展項目企業(yè)領導者的學習偏好，更嚴重的是，70:20:10比例強調(diào)的是將學習方式分割而不是將其結合，這會降低整體的學習效果。
對此，他將領導者的誤區(qū)分為三種：
第一，如今的企業(yè)學習需要具備重點的計劃與結構，因此，人才發(fā)展的第一步便是制訂人才發(fā)展計劃，DDI在調(diào)研中很遺憾地發(fā)現(xiàn)，只有不到35%的人才擁有個人發(fā)展計劃。
第二，中國的高管目前面對的成長障礙不是缺乏資金與課程，而是無法獲得輔助與提高，DDI的評鑒結果表明，中國高階領導者普遍缺乏育人的能力。
第三，組織常常樹立了正確觀點，卻在落地方法上出現(xiàn)問題，導致人力資源部門不知道怎樣選擇培訓課程。有意義的正式學習是組織應當采取的方法，不僅能讓學員在課程中養(yǎng)成正確觀念，還會在配合的練習中不斷給出反饋。
面對與70:20:10比例不匹配的實際情況，湯明鑒為領導者提出了四點注意事項：
一是領導者應當在工作中投入更多的學習時間，同時仔細思考如何對正式學習與向他人學習的時間進行安排;
二是不要過分糾結比例，合理結合各種學習活動，從而滿足學習者本身與業(yè)務需求，設計有效學習;
第三，基礎領導力能帶來較大的收益，因此須在正式學習中投入時間去培養(yǎng);
第四，讓正式學習成為混合式學習中的重要組成部分，并在工作中建立學習框架，使工作經(jīng)驗輕松轉化成可持續(xù)的行為變化。
做以人為本的領導者
在與諸多企業(yè)的接觸中，湯明鑒發(fā)現(xiàn)，很多人無法分辨管理者與領導者的區(qū)別。他指出，管理者的主要職責是將時間用于規(guī)劃、處理行政事宜或安排工作進度，管理設備、知識等;而領導者的管理對象是人，更準確地說是人心，一名優(yōu)秀的管理者應當具備讓團隊成長的能力，用激勵、點評、幫助及輔導等互動方式改善及啟發(fā)團隊成員。
企業(yè)若過分注重管理，將導致領導者工作滿意度與敬業(yè)度下降，離職率上升;若能將人與人的互動與溝通視為與管理員工同等重要的環(huán)節(jié)，便能獲得穩(wěn)健的后備領導力。
據(jù)湯明鑒介紹，DDI對數(shù)千名領導者做了評估，發(fā)現(xiàn)領導者嚴重缺乏六項互動技能：維護自尊，增強自信;仔細聆聽，善意回應;尋求幫助，增強合作;分享觀點，建立信任;鼓勵承擔，樹立主人翁意識;提供支持，促進討論。
湯明鑒認為，企業(yè)中任何級別的領導者都應對自己的人際交往技能負責，并確保人才篩選系統(tǒng)能有效衡量候選人才的互動技巧，他說：“我做了30年領導者，從沒遇到過一支完美的隊伍。身為領導者，你要做的是讓成員發(fā)揮出自己的最大能力，堅持以人為本。”
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