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我們知道“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代，人力資源管理遇到了很多挑戰(zhàn)。公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、能力素質(zhì)模型、薪酬管理體系等方面與績效管理體系出現(xiàn)了很多斷層。那么“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代人才管理有什么樣的特點(diǎn)呢？首先是關(guān)鍵人才的重要性進(jìn)一步凸顯，千軍易得、一將難求。其次是愿景驅(qū)動(dòng)人才，人才驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略。
“互聯(lián)網(wǎng)+”時(shí)代人才培養(yǎng)的三大支柱是管理模式、員工意愿和員工能力。管理模式是企業(yè)給不給員工創(chuàng)造發(fā)揮他（她）能力的條件，允許不允許員工給企業(yè)做貢獻(xiàn)。這話聽著有點(diǎn)可笑，但其實(shí)是應(yīng)該告訴員工該做什么、為什么做、創(chuàng)新的邊界在哪里，而不要感覺被束縛。員工意愿是讓員工有參與感、價(jià)值感、成就感，尤其高績效員工是自我驅(qū)動(dòng)力、成就驅(qū)動(dòng)力。員工能力是讓員工有學(xué)習(xí)的方向，有學(xué)以致用的條件。
OKRs就是目標(biāo)與關(guān)鍵成果（Objective、 Key Results），其特點(diǎn)是快、變化、參與感、成就感。OKRs的設(shè)定就是該做什么、為什么做、創(chuàng)新的邊界。對于公司，OKRs是總目標(biāo)、最高關(guān)注領(lǐng)域；對于部門，OKRs是團(tuán)隊(duì)的優(yōu)先目標(biāo)，而不是個(gè)人目標(biāo)的集合；對于員工，OKRs是工作重點(diǎn)，而不是事無巨細(xì)的羅列。很多公司以O(shè)KRs為核心，重構(gòu)了人才培養(yǎng)體系。我的建議是與下屬共同設(shè)定OKRs，而不是簡單地分派任務(wù)，還要透明共享，即精確溝通，讓員工知道什么是最重要的。
無論是OKRs的設(shè)定，還是OKRs的分解，都要知道OKRs目標(biāo)值，這是鼓勵(lì)設(shè)定有挑戰(zhàn)的目標(biāo)值。能夠100%達(dá)成的目標(biāo)沒有意義，因?yàn)槟悴粫?huì)知道團(tuán)隊(duì)的極限在哪里。你要相信團(tuán)隊(duì)的潛能是無限的，尤其是新團(tuán)隊(duì)、創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。我的實(shí)施建議是透明共享，也是營造高績效文化的有效方法；要給員工足夠的安全感，即使員工沒有達(dá)到目標(biāo)值，也要鼓勵(lì)他們。
OKRs的調(diào)整應(yīng)以客戶為核心。調(diào)整周期可以依據(jù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)而定，處于轉(zhuǎn)型期、創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，需要縮短設(shè)定周期。上周期未完成的OKRs，只有必要時(shí)才轉(zhuǎn)入下一周期。我的實(shí)施建議是調(diào)整的同時(shí)，要總結(jié)經(jīng)驗(yàn)與規(guī)律，讓員工直面客戶需求與市場競爭，參與調(diào)整決策。
互聯(lián)網(wǎng)對企業(yè)的改變有兩點(diǎn)，一是客戶需求驅(qū)動(dòng)組織變革；第二點(diǎn)是管理層由“中介”轉(zhuǎn)為“后臺”�；ヂ�(lián)網(wǎng)改變了價(jià)值傳遞的方式，不變的是價(jià)值本身。找到你的價(jià)值，善用互聯(lián)網(wǎng)，我們的工作將如虎添翼！
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